JURNAL MANAJEMEN BISNIS
Volume 2, Nomor 1 Januari 2009
ISSN: 1978−8339
ii
DAFTAR ISI ISSN: 1978−8339
JURNAL MANAJEMEN BISNIS
Halaman
Analisis Pengaruh Cash Position, Debt to Equity Ratio, dan Return on Assets terhadap
Dividend Payout Ratio
Lisa Marlina dan Clara Danica ........................................................................................................... 1 – 6
Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis
Friska Sipayung ................................................................................................................................... 7 – 14
Menciptakan Pengalaman Konsumen dengan Experiential Marketing
Endang Sulistya Rini............................................................................................................................ 15 – 20
Pengaruh Harga (Price) dan Kualitas Pelayanan (Service Quality) terhadap Kepuasan Pasien
Rawat Inap di RSU Deli Medan
Arlina Nurbaity Lubis dan Martin ........................................................................................................ 21 – 24
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Pegawai pada Pegawai Dinas Luar
Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Cabang Setiabudi Medan
Yulinda dan Sri Wulan Harlyanti.......................................................................................................... 25 – 32
1
ANALISIS PENGARUH CASH POSITION, DEBT TO EQUITY RATIO, DAN
RETURN ON ASSETS TERHADAP DIVIDEND PAYOUT RATIO
Lisa Marlina dan Clara Danica
Departemen Staf Pengajar FE USU
Abstract
The purpose of the research is to examine the factors which is influence Dividend Payout Ratio in
manufactur sector of Bursa Efek Indonesia (BEI). The research use fundamental factors of company: financial
ratio which is liquidity ratio represent by Cash Position (CP), leverage ratio represent by Debt Equity Ratio
(DER) as independent variable, profitability ratio represent by Return On Assets (ROA), and dependent variable
represent by Dividend Payout Ratio (DPR). The result of research indicate that the fundamental ratio which is
consist of Cash Position, Debt to Equity Ratio and Return on Assets are together have significant effect to
Dividen Payout Ratio. The result also indicate that Cash Position variable and Return on Assets variable is
partiality have positive and significant effect to Dividen Payout Ratio, but Debt to Equity Ratio has no
significant effect to Divident Payout Ratio.
Keywords: Dividen Payout Ratio(DPR), Cash Position (CP), Debt to Equity Ratio (DER) and Return on Assets
(ROA)
1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Perkembangan ekonomi suatu negara dapat
diukur dengan banyak cara, salah satunya dengan
mengetahui tingkat perkembangan dunia pasar modal
dan industri-industri sekuritas pada negara tersebut.
Pasar modal (capital market) merupakan pasar untuk
berbagai instrumen keuangan jangka panjang dalam
bentuk ekuitas dan hutang yang jatuh tempo dari
lebih satu tahun. Dalam aktivitas dipasar modal, para
investor memiliki harapan dari investasi yang
dilakukannya, yaitu yang berupa capital gain dan
dividen.
Kebijakan pembayaran dividen mempunyai
pengaruh bagi pemegang saham dan perusahaan yang
membayar dividen. Para pemegang saham umumnya
menginginkan pembagian dividen yang relatif stabil
karena hal tersebut akan mengurangi ketidakpastian
akan hasil yang diharapkan dari investasi yang mereka
lakukan dan juga dapat meningkatkan kepercayaan
pemegang saham terhadap perusahaan sehingga nilai
saham juga dapat meningkat.Bagi perusahaan,pilihan
untuk membagikan laba dalam bentuk deviden akan
mengurangi sumber dana internal nya,sebaliknya jika
perusahaan menahan labanya dalam bentuk laba
ditahan maka kemampuan pembentukan dana
internalnya akan semakin besar yang dapat digunakan
untuk membiayai aktivitas perusahaan sehingga
mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap dana
eksternal dan sekaligus akan memperkecil resiko
perusahaan.
Kebijakan dividen perusahaan tergambar pada
dividend payout rationya yaitu persentase laba yang
dibagikan dalam bentuk deviden tunai,artinya besar
kecilnya dividend payout ratio akan mempengaruhi
keputusan investasi para pemegang saham dan disisi
lain berpengaruh pada kondisi keuangan perusahaan.
Pertimbangan mengenai dividend payout ratio
ini diduga sangat berkaitan dengan kinerja keuangan
perusahaan. Bila kinerja keuangan perusahaan bagus
maka perusahaan tersebut akan mampu menetapkan
besarnya dividend payout ratio sesuai dengan harapan
pemegang saham dan tentu saja tanpa mengabaikan
kepentingan perusahaan untuk tetap sehat dan
tumbuh.
Posisi kas atau likuiditas dari suatu
perusahaan merupakan faktor penting yang harus
dipertimbangkan sebelum mengambil keputusan
untuk menetapkan besarnya dividen yang akan
dibayarkan kepada para pemegang saham. Oleh
karena dividen merupakan cash outflow, maka makin
kuatnya posisi kas atau likuiditas perusahaan berarti
makin besar kemampuannya membayar dividen
(Riyanto, 2001: 202).
Debt to Equity Ratio (DER) merupakan rasio
hutang terhadap modal. Rasio ini mengukur seberapa
jauh perusahaan dibiayai oleh hutang, dimana
semakin tinggi nilai rasio ini menggambarkan gejala
yang kurang baik bagi perusahaan (Sartono 2001: 66).
Peningkatan hutang pada gilirannya akan
mempengaruhi besar kecilnya laba bersih yang
tersedia bagi para pemegang saham termasuk dividen
yang diterima karena kewajiban untuk membayar
hutang lebih diutamakan daripada pembagian dividen.
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 1 - 6
2
Return on Assets (ROA) menunjukkan
kemampuan modal yang diinvestasikan dalam total
aktiva untuk menghasilkan laba perusahaan. Semakin
tinggi Return on Assets (ROA) maka kemungkinan
pembagian dividen juga semakin banyak (Sartono,
2001).
Perusahaan yang terdaftar di BEI tidak
semuanya membagikan dividen kepada para
pemegang sahamnya, baik itu dalam bentuk dividen
tunai maupun dividen saham. Hal tersebut disebabkan
oleh adanya pertimbangan-pertimbangan yang
berbeda dalam membuat keputusan kebijakan dan
pembayaran dividen dalam setiap perusahaan.
Sektor manufaktur merupakan sektor yang
paling banyak membagikan dividen kepada para
pemegang sahamnya selama kurun periode 2004-2007
dibandingkan sektor lain yang terdaftar di Bursa Efek
Indonesia (BEI). Selama periode 2004-2007, ada
sebanyak 24 perusahaan manufaktur yang
membagikan dividen kepada para pemegang
sahamnya.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang
diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah
sebagai berikut:
“Apakah Cash Position (CP), Debt to Equity Ratio
(DER) dan Return on Assets (ROA) mempunyai
pengaruh secara signifikan terhadap Dividend Payout
Ratio (DPR) pada perusahaan manufaktur di Bursa
Efek Indonesia (BEI)?”
1.3. Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah penelitian
maka hipotesisnya adalah sebagai berikut: “Cash
Position (CP), Debt to Equity Ratio (DER) dan Return
on Assets (ROA) mempunyai pengaruh secara
signifikan terhadap Dividend Payout Ratio (DPR)
pada sektor manufaktur di Bursa Efek Indonesia
(BEI)”.
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
”Mengetahui pengaruh Cash Position (CP), Debt to
Equity Ratio (DER) dan Return on Assets (ROA)
secara signifikan terhadap Dividend Payout Ratio
pada sektor manufaktur di Bursa Efek Indonesia
(BEI)”.
2. METODE PENELITIAN
2.1. Defenisi Operasional
Pada penelitian ini terdapat dua variabel yaitu
variabel terikat (dependen) dan variabel bebas
(independen). Variabel terikat (Y) adalah Dividend
Payout Ratio (DPR), sedangkan variabel bebas (X)
terdiri dari Cash position (CP), Debt to Equity Ratio
(DER) dan Return on Assets (ROA).
Variabel Independen (X):
a. Cash Position (X1)
Cash position dihitung berdasarkan perbandingan
antara saldo kas akhir dengan laba bersih setelah
pajak.
Rumus:
laba bersih setelah pajak
Cash position = Saldo kas akhir
b. Debt to Equity Ratio (X2)
Debt to Equity Ratio (DER) merupakan rasio
hutang terhadap modal sendiri. Rasio ini
mengukur seberapa besar perusahaan dibiayai
oleh hutang dibanding dengan modal sendiri.
Rumus:
total al sendiri
DER total hu g
mod
= tan
c. Return on Assets (X3)
Return on Assets (ROA) dihitung berdasarkan
perbandingan laba bersih setelah pajak terhadap
total aktiva yang dimiliki perusahaan.
Rumus:
total aktiva
ROA= Laba bersih setelah pajak
Variabel Dependen (Y):
Dividend Payout Ratio (Y)
Dividend payout ratio diukur dengan
membandingkan dividen kas per lembar saham
terhadap laba yang diperoleh per lembar saham.
Rumus:
laba yang diperoleh per lembar saham
DPR= dividen kas per lembar saham
2.2. Populasi dan Sampel
Populasi yang digunakan dalam penelitian ini
adalah semua perusahaan manufaktur yang terdaftar
(listing) di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada periode
Januari 2004 sampai dengan Desember 2007, yaitu
sebanyak 142 perusahaan. Penarikan sampel yang
dilakukan oleh penulis adalah dengan menggunakan
desain sampel non probabilitas dengan metode
“judgment sampling”. Judgment Sampling adalah
salah satu jenis purposive sampling dimana peneliti
memilih sampel berdasarkan penilaian terhadap
beberapa karakteristik anggota populasi yang
disesuaikan dengan maksud penelitian (Kuncoro,
2003: 119).
Lisa Marlina dan Clara Danica Analisis Pengaruh Cash Position…
3
Kriteria penarikan sampel yang digunakan
oleh peneliti adalah sebagai berikut:
a. Emiten yang selalu listing di Bursa Efek
Indonesia (BEI) selama periode penelitian, yaitu
2004-2007.
b. Emiten yang memiliki data laporan keuangan
yang lengkap selama periode penelitian, yaitu
2004-2007.
c. Emiten yang selalu membagikan dividen selama
periode penelitian, yaitu 2004-2007.
Berdasarkan karateristik penarikan sampel,
maka diperoleh sampel penelitian sebanyak 24
perusahaan.
2.3. Metode Analisis Data
a. Analisis Deskriptif
Metode analisis deskriptif merupakan metode
yang digunakan untuk menganalisis data data yang
tersedia dan diolah sehingga diperoleh gambaran yang
jelas mengenai fakta fakta dan hubungan antar
fenomena yang diteliti.
b. Analisis Statistik
Model analisis yang digunakan adalah model
analisis regresi linier berganda.Model ini digunakan
untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap
variabel terikat dengan persamaan sebagai berikut:
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e
Dimana:
Y = Dividend Payout Ratio (DPR)
a = Konstanta
X1 = Cash Position (CP)
X2 = Debt to Equity Ratio (DER)
X3 = Return on Assets (ROA)
b1,2,3 = Koefisien regresi variabel X1,2,3
e = error
Model regresi berganda yang dipakai dalam
penelitian ini telah memenuhi syarat asumsi klasik
yaitu uji normalitas, uji multikolonieritas, uji
autokorelasi dan uji heterokedastisitas.
c. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dapat dilihat pada nilai
Adjusted R Square yang menunjukkan seberapa besar
variabel independen dapat menjelaskan variabel
independen. Semakin tinggi nilai Adjusted R Square
maka berarti semakin baik model regresi yang
digunakan karena menandakan bahwa kemampuan
variabel bebas menjelaskan variabel terikat juga
semakin besar,demikian pula apabila yang terjadi
sebaliknya.
d. Pengujian Hipotesis
(1) Uji secara Simultan (Uji F)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah
variabel bebas secara serempak mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap variabel
terikat.
Bentuk pengujian:
H0: b1=b2=b3= 0, artinya variabel Cash Position
(CP), Debt to Equity Ratio (DER) dan Return
on Assets (ROA) yang terdapat pada model ini
secara serempak tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap Dividend Payout
Ratio (DPR).
H1: b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ 0, artinya variabel Cash
Position (CP), Debt to Equity Ratio (DER)
dan Return on Assets (ROA) yang terdapat
pada model ini secara serempak berpengaruh
signifikan terhadap Dividend Payout Ratio
(DPR). Pada penelitian ini nilai Fhitung akan
dibandingkan dengan Ftabel pada tingkat
signifikan (α ) = 5%.
Kriteria penilaian hipotesis pada uji-F ini adalah:
Terima H0 bila Fhitung ≤ Ftabel
Tolak H0 (terima H1) bila Fhitung > Ftabel
(2) Uji Secara Parsial (Uji t)
Pengujian ini dilakukan untuk menguji apakah
setiap variabel bebas mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel terikat.
Bentuk pengujian:
H0: b1=b2=b3= 0, artinya tidak terdapat pengaruh
yang signifikan dari Cash Position (CP), Debt
to Equity Ratio (DER) dan Return on Assets
(ROA) secara individual terhadap Dividend
Payout Ratio (DPR).
H1: b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ 0, artinya terdapat pengaruh
yang signifikan dari Cash Position (CP), Debt
to Equity Ratio (DER) dan Return on Assets
(ROA) secara individual terhadap Dividend
Payout Ratio (DPR).
Pada penelitian ini nilai thitung akan dibandingkan
dengan ttabel pada tingkat signifikan (α ) = 5%.
Kriteria pengambilan keputusan pada uji-t ini
adalah:
H0 diterima jika : thitung ≤ ttabel
H1 diterima jika : thitung > ttabel
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
a. Regresi Linear Berganda
Tabel 1 menunjukkkan hasil estimasi regresi
melalui pengolahan SPSS 12.0 for windows.
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 1 - 6
4
Tabel 1. Hasil Estimasi Regresi Coefficients(a)
Model Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 10.624 5.879 1.807 .074
CP 3.603 1.748 .190 2.061 .042
DER 5.088 2.750 .175 1.850 .068
ROA 1.219 .205 .570 5.961 .000
Sumber: Hasil olahan SPSS 12.0 for windows
Dari Tabel 1 dapat diperoleh persamaan regresi linear berganda sebagai berikut:
Y = 10,624 + 3,603 X1 + 5,088 X2 + 1,219 X3 + e
Dimana:
Y = Dividend Payout Ratio (DPR)
X1 = Cash Position (CP)
X2 = Debt to Equity Ratio (DER)
X3 = Return on Assets (ROA)
b. Koefisien Determinasi
Tabel 2. Koefisien Determinasi Model Summary(b)
Model R
R
Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 . .542(a) .294 .270 21.08003 1.977(a)
Sumber: Hasil olahan SPSS 12.0 for windows
Nilai Adjusted R Square pada Tabel 2 Adalah
0,27 berarti variabel Cash position, Debt to Equity
Ratio dan Return on Assets dapat menjelaskan
variabel Dividen Payout Ratio hanya sebesar 27% saja
sedangkan 73% dijelaskan oleh variabel-variabel lain
yang tidak termasuk dalam model.Artinya variabel
bebas yang terdapat pada model ini tidak cukup kuat
untuk memperediksi variabel terikat. Hal ini
kemungkinan besar disebabkan model ini murni hanya
menggunakan faktor fundamental perusahaan dan
sama sekali tidak memasukkan faktor pasar sebagai
variabel bebasnya.Secara logis keputusan perusahaan
harusnya bukan hanya berdasarkan faktor fundamentalnya
saja tetapi juga harus mempertimbangkan
faktor faktor lain diluar perusahaan termasuk juga
untuk keputusan deviden.
c. Pengujian Hipotesis
(1) Uji secara Simultan (Uji F)
Berdasarkan hasil SPSS pada Tabel 3
diperoleh nilai Sig. F sebesar 0,000 yang lebih kecil
dari 0,05 dan nilai Fhitung sebesar 12,227 yang lebih
besar dari Ftabel yang hanya 3,00 mengindikasikan
bahwa 0 H ditolak dan 1 H diterima sehingga dapat
disimpulkan bahwa variabel Cash Position, Debt to
Equity dan Return on Assets pada model ini secara
serempak berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel Dividen Payout Ratio.
(2) Uji Secara Parsial (Uji t)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui
signifikansi pengaruh variabel bebas secara individual
(parsial) terhadap variabel terikat.
Tabel 3. Uji Statistik F ANOVA(b)
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 16299.330 3 5433.110 12.227 .000(a)
Residual 39104.351 88 444.368
Total 55403.681 91
Sumber: Hasil olahan SPSS 12.0 for windows
Tabel 4. Uji Statistik t Coefficients(a)
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 10.624 5.879 1.807 .074
CP 3.603 1.748 .190 2.061 .042
DER 5.088 2.750 .175 1.850 .068
ROA 1.219 .205 .570 5.961 .000
Sumber: Hasil olahan SPSS 12.0 for windows
Lisa Marlina dan Clara Danica Analisis Pengaruh Cash Position…
5
Pada Tabel 4 dapat dilihat hasil uji
signifikansi parsial masing-masing variabel sebagai
berikut:
a) Variabel Cash Position mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap Dividen Payout Ratio
karena mempunyai tingkat signifikansi lebih kecil
dari 0,05 yaitu 0,042 (0,042 < 0,05).Persamaan regresi yang terdapat pada tabel 1 memperlihatkan koefisien dari Cash Position adalah sebesar 3,603, angka ini menunjukkan variabel Cash Position selain berpengaruh secara signifikan juga berpengaruh secara positif dimana jika Cash Position mengalami kenaikan 1 kali maka akan terjadi kenaikan Dividen Payout Ratio sebesar 3,603 kali dan sebaliknya jika Cash Position mengalami penurunan maka Dividen Pay Out Ratio juga mengalami penurunan. Hal ini sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Sudarsi (2000,4) yang menyatakan dividen merupakan cash out flow tentu saja memerlukan posisi cash yang kuat sehingga mampu membayar dividen.Hal ini tentu dapat di mengerti sebab pembayaran Dividen tunai merupakan arus cash keluar yang tentu saja memerlukan tersedianya cash yang cukup atau posisi likuiditas harus terjaga sehingga walaupun perusahaan memperoleh laba yang tinggi dan beban hutang beserta bunga yang rendah namun jika tidak didukung oleh posisi cash yang kuat maka kemampuan pembayaran dividennya rendah.Oleh sebab itu pihak manajemen dituntut untuk tetap mengelola kasnya atau aktiva-aktiva yang setara dengan kas secara benar sehingga likuiditas perusahaan tidak terganggu. b) Variabel Debt to Equity Ratio tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Dividen Payout Ratio karena tingkat signifikansinya lebih besar dari 0,05 yaitu 0,068 (0,068 > 0,05).
Persamaan regresi pada tabel 1 memperlihatkan
koefisien Debt to Equity Ratio sebesar 5,088,
angka menunjukkan jika Debt to Equity Ratio
naik sebesar 1 kali maka Dividen Payout Ratio
akan mengalami kenaikan sebesar 5,088 kali.Hasil
penelitian ini tidak sesuai dengan teori yang
dikemukakan oleh Sartono (2001: 66) yaitu
semakin tinggi Debt to Equity Ratio semakin
berkurang kemampuan perusahaan membayar
dividen sebaliknya semakin turun Debt to Equity
Ratio semakin tinngi kemampuan perusahaan
membayar dividen.Komitmen perusahaan disektor
manufaktur untuk melakukan pembayaran dividen
secara teratur menyebabkan kemampuan
pembayaran dividen tidak dipengaruhi oleh besar
kecilnya hutang perusahaan bahkan kenaikan
hutang dapat menigkatkan kemampuan
perusahaan membayar dividen selama
penggunaan hutang harus selalu diiringi dengan
peningkatan laba perusahaan. Hal ini sesuai
dengan teori keuangan yang menyatakan jangan
lakukan hutang baru jika tidak menghasilkan
tambahan laba.
c) Variabel Return on Assets mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap Dividen Payout Ratio
karena tingkat signifikansinya lebih kecil dari
0,05 yaitu 0,000 (0,000 < 0,05). Persamaan
regresi pada tabel 1 memperlihatkan koefisien
variabel Return On Asset sebesar 1,219, jika
Return On Asset mengalami penigkatan 1 kali
maka akan meningkatkan Dividen Payout Ratio
sebesar 1,219 kali. Hal ini sesuai dengan teori
yang dikemukakan oleh Sartono (2001 : 122)
yang menyatakan semakin tinggi Return On Asset
maka kemungkinan pembagian Dividen semakin
besar. Dengan kata lain semakin besar keuntungan
yang diperoleh semakin besar kemampuan
perusahaan membayar Dividen.Hal ini
menunjukkan perusahaan selalu berusaha
menigkatkan citranya dengan cara setiap
peningkatan laba akan diikuti dengan peningkatan
porsi laba yang di bagi sebagai dsividen dan juga
dapat mendorong peningkatan nilai saham
perusahaan. Namun sebaiknya perusahaan juga
tidak mengabaikan kesehatan pendanaan
perusahaan yang ditandai dengan peningkatan
ketergantungan terhadap dana internal yang
bersumber dari laba ditahan sebab jika
pertumbuhan dan perkembangan perusahaan
dilakukan dengan cara mengurangi
ketergantungan terhadap dana eksternal dan
menggantinya dengan sumber dana internal maka
selain dapat menurunkan resiko perusahaan juga
bisa memperbesar kepemilikan para pemegang
saham pada perusahaan. Artinya peningkatan nilai
perusahaan yang ditandai dengan peningkatan
nilai saham tidak sepenuhnya akibat peningkatan
dividen tetapi juga karena peningkatan ekuiti
dalam bentuk laba ditahan sehingga pertambahan
kekayaan pemegang saham bukan hanya karena
perolehan dividen tetapi juga disebabkan
peningkatan kepemilikan dalam bentuk laba
ditahan.
4. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan
yang telah dikemukakan sebelumnya, maka
kesimpulan penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Variabel Cash Position (CP), Debt to Equity
Ratio (DER) dan Return on Assets (ROA)
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 1 - 6
6
berdasarkan hasil uji simultan(uji statistik F)
berpengaruh secara signifikan terhadap variabel
Dividend Payout Ratio (DPR).
b. Variabel Cash Position (CP) dan Return on Assets
(ROA) mempunyai pengaruh positif dan
signifikan terhadap Dividen Payout Ratio (DPR)
sedangkan variabel bebas yang lain, yaitu Debt to
Equity Ratio (DER) tidak mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap Dividen Payout Ratio
(DPR) berdasarkan hasil uji parsial (Uji Statistik
t).
c. Nilai Adjusted R Square dalam penelitian ini
adalah sebesar 0,27. Hal ini berarti 27% variasi
dari Dividen Payout Ratio (DPR) dijelaskan oleh
ketiga variabel bebas sedangkan sisanya 73%
dijelaskan oleh faktor-faktor lain diluar model
penelitian.
5. SARAN
a. Faktor faktor yang mempengaruhi dividen payout
ratio pada penelitian ini hanya terbatas pada
informasi-informasi internal masing-masing
perusahaan yang berdasarkan laporan keuangan
perusahaan. Oleh karena itu, disarankan agar
penelitian selanjutnya juga menggunakan
informasi eksternal perusahan yang menyangkut
kondisi makro ekonomi seperti Gross Domestic
Product (GDP), tingkat inflasi, suku bunga, nilai
tukar dan lain lain.
b. Untuk menjaga loyalitas pemegang saham
terhadap perusahan sebaiknya posisi kas dan
kemampuan untuk memperoleh laba dapat
dipertahankan dan ditingkatkan agar kemampuan
perusahaan dalam membayar dividen tetap terjaga
dan tentu saja tanpa mengabaikan pengendalian
terhadap resiko perusahan berupa peningkatan
pemakaian dana internal dan otomatis juga terjadi
peningkatan kepemilikan dari pemegang saham.
c. Pemberdayaan hutang secara optimal dan dengan
pembiyaan hutang yang efisien akan memberikan
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kemampuan perusahan dalam membayar dividen.
DAFTAR PUSTAKA
Brigham, Eugene dan Joel F. Houston. 2001.
Manajemen Keuangan. Alih Bahasa: Ali
Akbar Yulianto. Edisi Kedelapan. Jakarta:
Erlangga.
Darmadji, Tjiptono. 2006. Pasar Modal di
Indonesia: Pendekatan Tanya Jawab. Edisi
Kedua. Jakarta: Salemba Empat.
Harahap, Sofyan Syafri. 2006. Analisis Kritis atas
Laporan Keuangan. Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada.
Helmi, et al. 2007. Analisis data Penelitian
(Menggunakan Program SPSS). Medan:
USU Press.
Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset untuk
Bisnis dan Ekonomi. Jakarta: Erlangga.
Kuswadi. 2004. Memahami Angka-Angka dan
Manajemen Keuangan Bagi Orang Awam.
Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Nachrowi, D. 2006. Pendekatan Populer dan
Praktis Ekonometri: Untuk Analisis
Ekonomi dan Keuangan. Jakarta: Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia.
Nasution, Hasanul Aswadi. 2004. Analisis Faktor-
Faktor yang Mempengaruhi Dividend
Payout Ratio pada Perusahaan Manufaktur
Go Public di Bursa Efek Jakarta. Tesis
Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera
Utara.
Riyanto, Bambang. 2000. Dasar-Dasar
Pembelanjaan Perusahaan. Edisi Keempat.
Yogyakarta: BPFE.
Sartono, Agus. 2001. Manajemen Keuangan ”Teori
dan Aplikasi”. Edisi Keempat. Yogyakarta:
BPFE.
Sudarsi, Sri 2002. Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Dividen Payout Ratio pada
Industri Perbankan yang Listed di Bursa
Efek Jakarta (BEJ). Jurnal bisnis dan
ekonomi.
Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis. Edisi
Kelima. Bandung: CV. Alfabeta.
Sundjaja, Ridwan dan Inge Barlian. 2002.
Manajemen Keuangan Dua. Edisi Ketiga.
Jakarta: PT Prenhallindo.
Sutrisno. 2000. Manajemen Keuangan: Teori,
Konsep dan Aplikasi. Yogyakarta: Ekonosia.
Tandelilin, Eduardus. 2001. Analisis Investasi dan
Manajemen Portofolio. Edisi Pertama.
Yogyakarta: BPFE.
Umar, Husein. 2000. Research Methods in Finance
and Banking. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama.
Walsh, Ciaran. 2004. Key Management Ratios:
Rasio-rasio Manajemen Penting. Edisi
ketiga. Jakarta: Erlangga.
Friska Sipayung Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan…
7
BALANCED SCORECARD:
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
DAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
Friska Sipayung
Staf Pengajar Fakultas Ekonomi USU
Abstract
Nowadays, the companies are in the middle of the information competition century. To achieve
competitive success, the century information environment requires the new ability of the companies must be
owned by the manufacturing and services. A company's ability to process information from a variety of
instruments is absolutely need, steer the company to across the complex competitive environment. Company
requires instrument which capable of explaining various aspects of the environment and performance in
monitoring of travel towards a promising future. Balanced Scorecard provides an instrument that is required to
steer the company toward the future success of the competition. An accurate understanding about the goals and
methods for achieving it is very vital. Balanced Scorecard translates mission and strategy of the company in to a
comprehensive measure that provides a framework for measurement and strategic management system.
Scorecard measures the performance of companies on the four perspectives of balanced: financial, customer.
internal business processes, and learning growth. Balanced Scorecard enables companies to record financial
performance results as well as monitor progress in building the company's ability and to obtain intangible assets
that required for future growth.
Keywords: balanced scorecard, performance, and trategic management system
PENDAHULUAN
1. Lingkungan Operasi Baru
Lingkungan operasi baru (New Operating
Environment) perusahaan abad informasi dibangun
dengan seperangkat asumsi operasi yang baru (Kaplan
& Norton, 2000 : 3)
a. Lintas Fungsi (Cross Function), para manajer
tidak semata-mata memperhatikan fungsinya,
tetapi menerapkan integrasi fungsi yang bertujuan
untuk mengurangi friksi dan konflik,
mempercepat proses produksi, cepat menanggapi
dan mengatasi keluhan pelanggan.
b. Hubungan Pelanggan dan Pemasok (Links to
Customer and Suplier), perusahaan berhubungan
dengan pelanggan dan pemasok melalui transaksi
bisnis yang wajar (arm's-length transactions).
Perusahaan menciptakan kegiatan terpadu, dengan
tujuan, menciptakan efisiensi, meningkatkan
kualitas, antisipasi waktu sepanjang rantai nilai
(value chain), teknologi informasi dapat
mendukungnya.
c. Segmentasi Pelanggan (Customer Segmentation),
perusahaan harus belajar menyediakan produk dan
jasa yang sesuai dengan pesanan segmen
pelanggan yang berbeda, tanpa harus dibebani
pengeluaran biaya operasi perusahaan yang tinggi,
karena produksi yang sangat bervariasi dan
bervolume rendah.
d. Skala Global (Global Scale), dalam masyarakat
global pembatasan negara tidak mempengaruhi
persaingan. Persaingan pokok antara perusahaan
domestik dengan perusahaan internasional adalah
pada sistem informasi.
e. Inovasi (Innovation), penemuan baru (invention)
dan pembaharuan (innovation) merupakan faktor
yang sangat penting bagi perusahaan. Penelitian
dan pengembangan menjadi sangat penting untuk
mewujudkan keunggulan kompetitif (competitive
advantage).
f. Pekerja Keras yang berpengetahuan (Knowledge
Worker), semua pekerja harus memberikan
kontribusi nilai sesuai dengan apa yang mereka
ketahui dan dengan informasi yang dapat mereka
berikan. Melakukan investasi, mengelola dan
mengembangkan pengetahuan setiap pekerja
menjadi amat penting bagi keberhasilan
perusahaan.
Dalam upaya mengubah diri agar berhasil
dalam persaingan di masa depan, banyak perusahaan
berpaling kepada sejumlah inisiatif perbaikan antara
lain:
- Manajemen mutu terpadu (TQM)
- Sistem produksi dan distribusi Just In Time
- Persaingan berdasarkan waktu
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 7 – 14
8
- Produksi yang ramping
- Membangun perusahaan yang berpusatkan
pelanggan (customer-focused)
- Manajemen biaya berdasarkan aktivitas
- Pemberdayaan pekerja
- Rekayasa ulang
Setiap program perbaikan ini terbukti telah
mampu menghasilkan kesuksesan. Masing-masing
program bersaing untuk mendapatkan waktu, energi
dan sumber daya para eksekutif. Dan setiap program
menawarkan terobosan kinerja dan penciptaan nilai
yang meningkat atas unsur perusahaan. Tujuan
program-program ini bukanlah kepada perbaikan
kinerja incremental atau untuk sekedar bertahan
hidup; tujuannya adalah kinerja yang diskontinyu,
yang memungkinkan perusahan berhasil dalam
persaingan di abad informasi ini.
Namun banyak dari program perbaikan ini
memberikan hasil yang mengecewakan. Programprogram
tersebut seringkali terfragmentasi. Tidak
terkait dengan strategi perusahaan, atau memberikan
hasil yang berarti secara finansial dan ekonomis.
Terobosan kinerja memerlukan manajemen yang
digunakan oleh sebuah perusahaan. Perjalanan menuju
masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi
dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai
semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian
berbagai ukuran kinerja finansial masa lalu.
2. Konsep dan Definisi
Saat ini, ada tiga model sistem pengukuran
kinerja terintegrasi yang sangat populer dan
digunakan secara luas di dunia industri atau
perusahaan yaitu: Balanced Scorecard dari Harvard
Business School, Integrated Performance
Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic
Manufacturing University of Strathclyde, dan
Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure
dengan Cranfield School of Management (Cambridge
University) (Neely & Adams, 2000).
Balanced scorecard dikembangkan pada
tahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan David
Norton, dari Harvard Businesss School dan hingga
kini masih terus diperbaiki (David, 2006 : 226).
Kaplan & Norton (2000 : 17) mengemukakan,
Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja
untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang
diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran
kinerja finansial masa lalu dan memperkenalkan
pendorong kinerja finansial masa depan, yang
meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari
proses penerjemahan strategi perusahaan yang
dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam
berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Walaupun
demikian, Balanced Scorecard bukan merupakan
sistem pengukuran semata. Berbagai perusahaan yang
inovatif menggunakan scorecard sebagai kerangka
kerja proses manajemen perusahaan. Pearson and
Robinson (2007 : 254) mendefinisikan balanced
scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran
yang berkaitan langsung dengan strategi suatu
perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard (kartu stok berimbang)
merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan
langsung dengan strategi suatu perusahaan. Balance
Scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk
mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan
sasaran dan tindakan yang nyata. Balanced Scorecard,
seperti yang disajikan pada gambar 1, mengandung
definisi yang tepat mengenai visi dan strategi
perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh
empat kotak tambahan. Setiap kotak mencerminkan
perspektif yang memiliki tujuan, ukuran, target, dan
inisiatif (Pearson and Robinson, 2007 : 255).
FINANSIAL
PROSES
BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
&
PERTUMBUHAN
PELANGGAN
VISI
DAN
STRATEGI
Gambar 1. Balanced Scorecard, Memberi Kerangka Kerja
untuk Penerjemahan Visi dan Strategi ke dalam
Empat Perspektif
Sumber: Kuncoro, 2005 : 297
3. Mengapa Balanced Scorecard dibutuhkan?
Ada prinsip yang menyatakan: “If you can't
measure it, you can't manage it.”
Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan
mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi.
Untuk berhasil dan tuimbuh dalam persaingan abad
informasi, perusahaan harus menggunakan sistem
pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari
strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan.
Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan
Friska Sipayung Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan…
9
strategi tentang hubungan dengan pelanggan,
kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika
proses memotivasi dan mengukur kinerja masih
dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran
finansial. Tekanan pengukuran kinerja pada ukuran
finansial, yang merupakan “language of business”
ternyata tidak cukup. (Kaplan & Norton, 2000 : 19)
Oleh karena itu diperlukan pengukuran
kinerja terpadu, yaitu ukuran keuangan dan non
keuangan. Pengukuran kinerja terpadu adalah
pengukuran keuangan yang dipadukan dengan
pelanggan (customer), proses internal, para pekerja
dan sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran kinerja
terpadu adalah Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial
sebagai suatu ringkasan penting kinerja material dan
bisnis, hanya ditambah dengan seperangkat ukuran
yang lebih luas dan terpadu, yang mengaitkan
pelanggan perusahaan saat ini, proses internal, kinerja
pekerja dan sistem dengan keberhasilan finansial
jangka panjang.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat
ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi.
Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan
dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi
Balanced Scorecard (David, 2006 : 450)
BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM
MANAJEMEN
Balanced Scorecard menekankan ukuran
kinerja terpadu dan merupakan bahagian sistem
informasi kepada karyawan (information system for
employee) pada setiap jenjang organisasi. “Karyawan
garis depan (front line employee) harus mengerti
konsekwensi keuangan dari keputusan dan tindakan
mereka; para eksekutif senior harus memahami
berbagai faktor yang mendorong keberhasilan
finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan
ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus;
semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu
proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan
oleh misi dan strategi unit bisnis.
Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan
misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan
dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para
pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai
ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga
dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang
dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu -
dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa
depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan
keseimbangan antara semua ukuran hasil yang
objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor
penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang
subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem
pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang
inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
system manajemen strategis, untuk mengelola strategi
jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai
proses manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan
strategi.
Proses scorecard dimulai dengan tim
manajemen puncak yang bersama-sama bekerja
menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan
berbagai tujuan finansial, tim ini harus
mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan
kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar,
profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen
harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen
pasar yang diputuskan untuk dimasuki.
Setelah tujuan finansial dan pelanggan
ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi
berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal.
Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi
dan manfaat utama dari pendekatan scorecard.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang
para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi,
serta dalam meningkatkan berbagai prosedur
organisasional. Semua investasi dalam sumber daya
manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi
dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal,
untuk kepentingan pelanggan dan pada akhirnya,
untuk kepentingan para pemegang saham.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai
tujuan dan ukuran strategis.
Tujuan dan ukuran strategis Balanced
Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi
melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan
secara elektronis melalui jaringan komputer.
Komunikasi tersebut memberi informasi kepada
semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang
harus di capai agar strategi organisasi berhasil.
Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 7 – 14
10
ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke
dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat
operasional.
Scorecard juga memberi dasar untuk
mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk
mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan
dewan direksi. Scorecard mendorong adanya dialog
antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dan
anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya
mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek,
tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan
strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa
depan. Di akhir proses pengkomunikasian dan
pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan
seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka
panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
Balanced Scorecard akan memberi dampak
terbesar ketika dimanfaatkan untuk mendorong
terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para
eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi
berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima
tahunan, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah
perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus
mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit
bisnis. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan
publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan
harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih.
Sedang sasaran keuangan antara lain pelipatgandaan
tingkat pengembalian investasi modal atau
peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima
tahun berikutnya.
Untuk mencapai tujuan finansial yang
ambisius seperti itu, para manajer harus
mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses
bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan.
Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai
sumber. Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal
dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
ekspektasi pelanggan. Benchmarking dapat dipakai
agar praktek ternaik yang ada dapat disertakan untuk
memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan
secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi
berbagai ukuran strategi yang telah ditetapkan.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran
strategis.
Proses manajemen yang terakhir menyertakan
Balanced Scorecard dalam suatu kerangka
pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling
inovatif dan merupakan aspek yang paling penting
dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini
memberikan kapabilitas bagi pembelajaran
perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced
Scorecard memungkinkan manajer memantau dan
menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan, jika perlu
membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap
strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis
mendorong timbulnya proses penetapan visi dan
strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif
di tinjau ulang, diperbaharui dan diganti agar sesuai
dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan
pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode
mendatang. (Kaplan & Norton, 2000 : 13)
Memperjelas dan
Menerjemahkan
Visi dan Strategi
BALANCED
SCORECARD
Mengkomunikasikan
Dan
Menghubungkan
Umpan Balik
Dan
Pembelajaran
Strategis
Merencanakan
Dan
Menetapkan
Sasaran
Gambar 2. Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Kerja
Tindakan Strategis
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 11)
EMPAT PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD
1. Perspektif Finansial
Balanced Scorecard tetap menggunakan
perpektif finansial, karena ukuran finansial sangat
penting dalam memberikan ringkasan konsekwensi
tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran
kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Tujan finansial biasanya
berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur
misalnya oleh laba operasi, return on capital
employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (economic
value added). Tujuan finansial lainnya, mungkin
berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau
terciptanya arus kas (Grant, 1997 : 33).
Tujuan finasial mungkin sangat berbeda untuk
setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis
menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang
dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar
yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar
dan likwidasi. Pada umumnya ada tiga tahap:
Friska Sipayung Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan…
11
• Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada
pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka
menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini,
mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan
berbagai produk dan jasa baru; membangun dan
memperluas fasilitas produksi; membangun
kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung terciptanya hubungan global; dan
memelihara serta mengembangkan hubungan yang
erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam tahap
pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas
yang negatif dan pengembalian modal investasi yang
rendah. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan
dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan
penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan dan wilayah.
• Sustain
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah
perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan,
situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik
bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi
diharapkan mampu menghasilkan pengembalian
modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini
diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar
yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi
tahun. Tujuan finansial di tahap bertahan biasanya
terkait dengan profitabilitas, dinyatakan dengan
memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi
seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini
menganggap investasi modal di dalam unit bisnis
sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para
manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang
dihasilkan dari investasi modal.
• Harvest
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap
kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana
perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada
dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan
investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan
peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau
pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap
proyek investasi harus memiliki periode
pengembalian investasi yang definitif dan singkat.
Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas ke
korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis
pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Dengan demikian, jelas bahwa tujuan
finansial di setiap tahap sangat berbeda. Tujuan
finansial di tahap pertumbuhan akan menekankan
pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada
pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa
baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang
memadai untuk pengembangan produk dan proses,
sistem, kapabilitas pekerja, penetapan saluran
pemasaran, penjualan dan distribusi baru. Tujuan
finansial di tahap bertahan akan bertumpu pada
ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba
operasi dan marjin kotor. Semua ukuran ini
menyatakan tujuan finansial klasik, menghasilkan
tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi.
Dan tujuan finansial perusahaan di tahap menuai akan
menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus
memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Pengembangan sebuah Balanced Scorecard
oleh karenanya harus dimulai dengan suatu dialog
aktif antara CEO unit bisnis dengan CFO korporasi
menyangkut berbagai kategori dan tujuan finansial
spesifik unit bisnis.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced
Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan
dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di
dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri
atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang
dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran
utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas
pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran.
Semua ukuran tersebut dapat dikelompokkan dalam
suatu rantai hubungan sebab - akibat (gambar 3).
Selain itu perspektif pelanggan juga mencakup
berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang
preposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada
pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong
keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu
merupakan faktor yang penting, yang dapat
mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah
atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif
pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis
mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada
pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 7 – 14
12
AKUISISI
PELANGGAN
PROFITABILITAS
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
RETENSI
PELANGGAN
PANGSA
PASAR
Gambar 3. Perspektif Pelanggan
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 60)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para
eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal
penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis
untuk; memberikan proposisi nilai yang akan menarik
perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam
segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan
keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada
berbagai proses internal yang akan berdampak besar
kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan
finansial perusahaan.
Kebutuhan pelanggan
Di identifikasi
Kenali pasar
Bangun produk/jasa
Ciptakan produk/jasa
Luncurkan produk/jasa
Layani pelanggan
Kebutuhan pelanggan
terpuaskan
Proses
inovasi
Proses
operasi
Proses
Layanan
Purna
jual
Gambar 4. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai
Nilai Generik
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 84)
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti
kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau
yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan
produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan
tersebut. Proses operasi, langkah utama kedua dalam
rantai nilai internal generik, adalah tempat di mana
produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada
pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi
fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja
perusahaan. Langkah utama ketiga dalam rantai nilai
internal adalah layanan kepada pelanggan setelah
penjualan atau penyampaian produk dan jasa.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ke empat dari Balanced Scorecard
yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi
infrasrutur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang.Tiga sumber utama pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan berasal dari manusia, sistem
dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan
dan proses bisnis internal di Balanced Scorecard
biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan
antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan
prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk
menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan.
Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus
melakukan investasi dengan melatih ulang para
pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi
serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan
sehari-hari perusahaan.
Dalam balanced scorecard ada tiga kategori
utama untuk perspektif pembelajaran dan partumbuhan:
􀂾 Kapabilitas pekerja
􀂾 Kapabilitas sistem informasi
􀂾 Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Ukuran inti
HASIL
Retensi
Pekerja
Produktivitas
pekerja
Kepuasan
Pekerja
Iklim
Untuk
Bertindak
Kompetensi
Staf
Infrastruktur
Teknologi
Faktor yg
mempengaruhi
Gambar 5. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 112)
Friska Sipayung Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan…
13
PENUTUP
Keberhasilan perusahaan abad informasi akan
ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan
aktiva intelektual dilaksanakan. Spesialisasi
fungsional harus diintegrasikan ke dalam proses bisnis
berorientasi pelanggan. Produksi massal dan
penyediaan jasa produk dan jasa standar harus
digantikan oleh penciptaan produk dan jasa inovatif
yang fleksibel, responsif dan bermutu tinggi yang
dapat disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen
pelanggan sasaran. Inovasi dan peningkatan produk,
layanan dan proses akan dihasilkan oleh parta pekerja
yang mendapatkan pelatihan ulang, teknologi
informasi yang superior, dan berbagai prosedur
perusahaan yang selaras.
Keberhasilan atau kegagalan perusahaan tidak
dapat dimotivasi atau di ukur dalam jangka pendek
oleh model akuntansi keuangan tradisional. Model
finansial tersebut, pada umumnya mengukur peristiwa
masa lalu, bukan investasi yang ditanamkam dalam
berbagai kapabilitas yang menghasilkan nilai masa
depan.
Oleh karena itu perusahaan dapat
menggunakan Balanced Scorecard, suatu kerangka
kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang
diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran
kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga
memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa
depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
serta pertumbuhan, diturunkan dari proses
penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan
secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan
dan ukuran yang nyata.
Tujuan finansial menggambarkan tujuan
jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian
modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis.
Penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya
tujuan finansial ini. Balanced Scorecard dapat
membuat tujuan finansial menjadi eksplisit, dan dapat
disesuaikan untuk setiap unit bisnis dalam berbagai
tahap pertumbuhan dan siklus yang berbeda. Dalam
perspektif finansial, scorecard memungkinkan para
eksekutif setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan
hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka
panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel
yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan
mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Semua
tujuan dan ukuran dalam perspektif lain harus saling
terkait dengan pencapaian berbagai tujuan di dalam
perspektif finansial.
Pada saat merumuskan perspektif pelanggan,
para manajer harus memiliki gagasan yang jelas
tentang segmen pelanggan dan segmen bisnis sasaran
dan memilih serangkaian pengukuran hasil utama,
yaitu pangsa pasar, retensi, akuisisi, kepuasan dan
profitabilitas, untuk segmen sasaran tersebut. Para
manajer juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi
oleh para pelanggan segmen sasaran dan memilih
proposisi nilai apa yang akan diberikan.
Dalam perspektif proses bisnis internal, para
manajer mengidentifikasi berbagai proses penting
yang harus dikuasai oleh perusahaan dengan baik agar
mampu memenuhi tujuan para pemegang saham dan
segmen pelanggan sasaran. Sistem pengukuran kinerja
konvensional memusatkan perhatian hanya pada
pemantauan dan perbaikan biaya, mutu, dan ukuran
berdasarkan waktu proses bisnis perusahaan.
Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard
memungkinkan tuntutan kinerja proses internal
ditentukan berdasarkan harapan pihak eksternal
tertentu. Balanced Scorecard mengikutsertakan proses
inovasi sebagai suatu komponen vital perspektif
proses bisnis internal, disamping proses operasi dan
proses layanan purna jual
Perspektif yang keempat adalah pembelajaran
dan pertumbuhan. Kemampuan untuk mencapai
sasaran-sasaran ambisius tujuan finansial, pelanggan,
dan proses bisnis internal bergantung kepada
kapabilitas perusahaan dalam pembelajaran dan
pertumbuhan. Tiga kelompok ukuran berdasarkan
pekerja yang utama yaitu, kepuasan, produktivitas,
dan retensi, memberi ukuran hasil dari investasi yang
ditanamkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan
perusahaan.
Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di
sebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya
proses sistematis untuk melaksanakan dan
memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses
manajemen yang dibangun di seputar scorecard
memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan
perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.
Bila digunakan secara tepat, Balanced Scorecard
merupakan dasar pengelolaan perusahaan di abad
informasi.
DAFTAR PUSTAKA
Daft, Richard L. (2002). Manajemen, Edisi Kelima
Jilid 1 dan 2, Penerbit Erlangga, Jakarta.
David, Fred. R (2005). Strategic Management,
Concepts and Cases, Pearson, Prentice Hall.
David, Fred. R, (2006). Strategic Management,
Manajemen Strategis, Salemba Empat,
Jakarta.
Grant, Robert M, (1997). Analisis Strategi
Kontemporer, Konsep, Teknik, Aplikasi,
Erlangga, Jakarta.
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1, Januari 2009: 7 – 14
14
Hitt, Michael.A, Ireland & Hoskisson, (2001)
Manajemen Strategis, Daya Saing dan
Globalisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Jauch & Glueck, W (1999). Manajemen Strategis Dan
Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta.
Kaplan R.S & Norton D.P, (2000). Balanced
Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi, Erlangga, Jakarta.
Kuncoro, Mudrajad, 2006). Strategi, Bagaimana
Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga,
Jakarta.
Pearce J.A & Robinson R.B, (2008). Strategic
Management, Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian, Buku 1, Salemba Empat,
Jakarta.
Supriyono, (1998). Manajemen Strategi Dan
Kebijaksanaan Bisnis, BPFE, Yogyakarta.
Thomson, Strickland, Gamble (2007). Crafting and
executing Strategy, The Quest For
Competitive Advantage, Concepts & Cases,
Mc. Graw Hill, Irwin.
William, Chuck (2001). Manajemen, Penerbit
Salemba Empat, Jakarta.